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Il y a 6 ans -

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Retour sur Lean Kanban 2013 – 2ème partie

Il y a quelques jours, je faisais le résumé de ma première journée de Lean Kanban 2013. Voila la deuxième partie !

Principalement, la vision très scientifique de Donald Reneirsten et la vision très humaine de Mehdi Berrada et de l’entreprise Poult.

Donald Reneirtsen, “Shooting Crooked Arrows at a Moving Target in the Fog”

Le deuxième jour a commencé par la Keynote de Donald Reneirstein, auteur de livres dont The Principles of Product Development Flow.

Les ingénieurs pensent souvent qu’il suffit de suivre le plan pour réussir, qu’il suffirait de viser la cible large et immobile puis d’éliminer toute déviation du plan original. Mais, dans la réalité, la cible est petite et mouvante ce qui a plusieurs conséquences :

  • Il faut accepter que la valeur et le coût soient moins prévisibles et connaissables que ce qu’on pense et qu’il soit nécessaire de comprendre la valeur et le coût des fonctionnalités pour voir si continuer selon le plan est bon. Il faut aussi savoir profiter des écarts qui émergent entre le plan et la réalité. Il faudrait même créer des systèmes opérationnels qui prospèrent sur cette incertitude.
  • De nouvelles informations de valeur arrivent continuellement ! Il faut donc savoir traiter ces informations et agir en conséquence, en particulier celles qui vont infirmer nos hypothèses.
  • La certitude, de son côté, augmente à mesure que l’horizon planifié diminue et c’est souvent à la fin du développement d’un produit qu’on comprend les fonctionnalités qu’on aurait dû développer et comment les développer.

Exemple de deux fonctionnalités différentes dans leur rapport entre le coût et la valeur en fonction de l’effort de développement mis en œuvre. Cette différence est à comprendre pour savoir si continuer selon le plan est bon.

Pour commencer à résoudre ces problèmes, il faut savoir mettre en place et utiliser des feedbacks rapides, mais aussi être agile et rapide.

En résumé les principes à mettre en place seraient :

  • Comprendre la valeur de ce qu’on développe d’après des données économiques et non de nos points de vue personnels
  • Chercher et répondre à la remise en question de nos hypothèses
  • Réaliser de petites choses pour créer de l’information rapidement
  • Réduire la taille de nos développements pour accélérer l’arrivée d’information et améliorer l’agilité de votre processus.
  • Améliorer nos temps de réponse en décentralisant l’information, l’autorité et les ressources nécessaires pour rapidement réagir aux changements
  • Encourager et récompenser l’initiative
  • Expliquer nos décisions avec des données économiques et statistiques.

Eh oui vous l’avez peut être ressenti, mais derrière cette keynote très scientifique (beaucoup de formules et de statistiques) se cachait un réel plaidoyer pour la philosophie Lean Startup et celui-ci vient d’une personne ayant plus de 30 ans de management de projet, dont une partie dans la Navy.

Voila le genre d’exemple que Donald Reneirsten s’amuse à mettre pour prouver que  la capacité à changer de direction dépend de la taille du projet (sa masse) et de sa vélocité.

Mehdi Berrada, une stratégie d’innovation ouverte à l’ensemble des collaborateurs.

La conférence qui m’aura le plus marquée était celle de l’entreprise Poult et de son directeur général Mehdi Berrada.

Pour l’histoire, le groupe Poult est un des leaders de la biscuiterie en France avec un CA dépassant les 700 000 euros. Mais que vient faire un groupe de l’agro-alimentaire dans une conférence principalement orientée sur le développement logiciel ?

En fait c’est la façon très spéciale dont l’entreprise est gérée sur des principes basés sur une idée phare : donner plus d’autonomie aux salariés et parier sur une stratégie d’innovation ouverte à l’ensemble des collaborateurs.

Mehdi Berrada commence par un constat global touchant toute entreprise. Il y a une forte accélération du changement, le savoir devient une « commodité », les avantages compétitifs se réduisent et les nouvelles technologies ont révolutionné nos manières de collaborer. Ces changements poussent aux limites nos organisations classiques qui se focalisent sur la relation hiérarchique et limitent les initiatives individuelles.

Pour que les entreprises survivent au 21e siècle, il faut que celles-ci favorisent l’adaptabilité et l’innovation, mais surtout remettent l’humain au cœur du système. Il faut sortir d’un management adapté à gérer les 3% de salariés malveillants et considérer que la majorité des gens est honnête et qu’il existe une vraie volonté de réussite collective. Il faut sortir de la théorie X  du management pour rentrer dans la théorie Y .

Il faut pousser une culture du droit à l’erreur, éviter la dé-responsabilisation et traiter les salariés en adulte. Par exemple, la société Poult a enlevé tous les nœuds hiérarchiques de contrôle. Si un des salariés a une idée et qu’elle est adoptée par le collectif, elle devient valide au sein de l’entreprise. Le manager n’est plus là pour décider, il n’est là qu’en tant que support auprès des salariés. Les responsabilités (par exemple être responsable d’une usine) sont entièrement gérées par les salariés et sont tournantes avec le renouvellement du tiers des postes tous les ans.

Mehdi BERRADA propose de passer à une responsabilité auprès des pairs et non des pères. Étonnamment ou non, il a été difficile pour certains salariés de faire le deuil de la figure paternelle lors de la transformation de la société.

L’objectif est de créer une prise de décision autonome, de sortir des tensions entre départements ou encore de favoriser la collaboration. Il faut savoir travailler par des principes et non par des processus.

Enfin, en tant qu’ancien directeur financier, Mehdi BERRADA revient aussi sur le fait que la notion de budget est inadaptée aux changements rapides du 21e siècle.

Cette présentation de l’organisation de Poult peut sembler irréelle et c’est d’ailleurs pour ça qu’une des questions de l’assemblée a été : « mais j’imagine que vous n’avez pas d’actionnaires ? » et la Mehdi BERRADA a répondu : « Poult est une société dans le secteur de l’agro-alimentaire et a des actionnaires ». À méditer !

Pour plus d’information,

Les autres conférences…

David Joyce nous a fait un compte rendu sur la façon dont nous concevons et construisons des logiciels afin de proposer une autre méthode qui analyse les organisations en partant d’un point de vue extérieur. Ses théories sont exposées dans son livre en ligne Theories of Work.

Pour information, la conférence de David Joyce est visible ici: http://vimeo.com/79456195

Enfin, Troy Magennis nous a exposé la possibilité d’éviter entièrement les estimations en se basant sur des outils statistiques prévisionnels, Matt Philipp l’utilisation de la gamification pour améliorer l’engagement et la collaboration dans les équipes et enfin Pierre Hervouet nous faisait une présentation des limitations de la gestion comptable classique par rapport à la transformation Agile des entreprises et des solutions possibles telles que Lean Accounting et Beyond Budgeting.

En conclusion, deux jours de contenu riche et de qualité en espérant le même niveau l’année prochaine et, si possible, pas aux mêmes dates que le Lean IT Summit !

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