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Il y a 5 ans -

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L’efficience de l’équipe n’est pas celle de l’individu

En France nous aimons les paradoxes (je sais, c’est un cliché, mais c’est une bonne introduction…). Notre système scolaire promeut l’excellence individuelle. Il ne laisse pas (ou très peu) de place au travail d’équipe et ne nous apprend pas comment bien travailler ensemble. Pire, utiliser le savoir d’un autre pour résoudre un problème est considéré comme de la triche et est réprimandé. Paradoxalement pourtant, dès lors que l’on aborde le monde du travail, c’est en équipe que nous devons le plus souvent nous organiser. Cette apologie de la réussite individuelle, qui nous est enseignée dès notre enfance, amène un conditionnement négatif préjudiciable à la réussite du travail en équipe et c’est ce que je me propose d’aborder. Mais avant cela, revenons sur cette idée d’équipe et sur les objectifs d’une telle organisation.

Les enjeux du travail en équipe

En première lecture, les raisons d’êtres et les objectifs de l’organisation en équipes (ou en projets) peuvent sembler être une accumulation de platitudes. Et pourtant il y a plus de subtilités que l’on pense et bien souvent nous ne maximalisons pas le potentiel de l’équipe parce que nous n’en maitrisons pas tous les enjeux.

L’accès au savoir

Ainsi si l’on travaille en équipe c’est avant tout pour bénéficier du savoir des autres. C’est une évidence, on ne peut être expert sur tous les sujets. Aujourd’hui, il y’a même plus d’importance à savoir aller trouver l’information qu’à connaitre par cœur des référentiels entiers.

Pour l’anecdote, laissez-moi vous raconter une petite histoire. Pour être honnête, je ne sais pas si celle-ci n’est pas apocryphe (je n’ai pas réussi à en retrouver l’origine), mais elle reste intéressante. Il y a quelques années donc, Procter and Gamble (P&G), à travers sa marque Colgate, cherchait à séparer les couches de couleurs de son dentifrice. C’est un problème classique de R&D et ils s’y sont d’abord attaqués de manière traditionnelle. Après plusieurs mois de recherche et des dépenses conséquentes, le constat était amer. Ils n’étaient pas plus proches d’une solution qu’au commencement ! N’ayant rien à perdre, P&G a alors eu l’idée de poster leur problème de R&D sur une plateforme de recherche collaborative online (certainement http://www.innocentive.com qui les répertorie comme clients). Ce genre de plateforme met le problème à disposition de tout un chacun et n’importe qui peut proposer une solution. Celui qui trouve la bonne perçoit une somme d’argent en échange (définie à l’avance par celui qui pose le problème). Moins d’une demi-journée après avoir posté le problème, la solution était trouvée… par un électricien : « Facile… Le fluor est électronégatif, donc si on applique un courant négatif on peut l’attirer et ainsi différencier les couches de couleur… » Véridique ou non, l’histoire illustre parfaitement la supériorité d’une approche qui privilégie la recherche d’information sur la recherche d’une expertise. Si P&G avait cherché des experts, ils auraient embauché encore plus de chimistes quand leur problème réel n’était pas affaire de chimie, mais d’électricité. Bien souvent, la réponse n’est pas dans plus d’expertise, mais dans plus de sources d’information.

C’est là une des problématiques à laquelle le travail en équipe peut répondre. Le savoir n’est pas nécessairement là où on l’attend. Si Procter and Gamble n’avait pas trouvé de solution, c’est tout simplement que leurs équipes étaient composées de chimistes et pas d’électriciens. Ils ne pouvaient donc pas avoir accès au bon savoir !

L’émergence

Le développement de la communication, au point qu’il est aujourd’hui facile de partager un problème de recherche au monde entier, est ainsi un élément essentiel au bon travail d’une équipe. La réussite d’une équipe c’est quand elle a su créer une zone d’échange suffisamment riche pour permettre aux solutions d’émerger des endroits les plus inattendus. C’est grâce à cette sérendipité [1] que nous devons d’ailleurs d’avoir aujourd’hui le Teflon®, le micro-onde et même, messieurs les agilistes, les Post-its® !

Le feedback et l’intelligence collective

Si nous travaillons en équipes, c’est encore pour l’opportunité d’obtenir du feedback. C’est à dire in fine la possibilité d’affiner ou de faire évoluer des idées ou des façons de faire afin de nous améliorer et d’être plus efficients. Comme P&G nous ne pouvons penser à tout. Face à un problème, un individu peut émettre une hypothèse, proposer une solution, mais il est difficile de penser à l’ensemble des aspects du problème. Ce d’autant que nous sommes souvent influencés par nos préférences et que nous voyons les choses à travers un prisme qui nous est propre. Une déformation qui nous fait accorder une importance partiale à ce qui rentre dans notre vision (dans le milieu du logiciel on dit parfois que : « Pour celui qui a un marteau en or, tout problème est un clou »). Pourtant, l’opportunité de confronter notre hypothèse ou nos solutions aux regards des autres membres de l’équipe, c’est aussi la possibilité de regarder le sujet à travers de nouveaux prismes. La probabilité que la vision commune soit pertinente est décuplée.

Il y a quelques années, le PDG de Best Buy s’était vu fixer par son conseil d’administration des objectifs de ventes pour les fêtes qui lui semblaient surréalistes. Plus de 6 mois avant celles-ci, il organisa un sondage avec l’ensemble du personnel de l’entreprise, du directeur financier au laveur de carreaux. Il demanda à chacun d’estimer le CA à venir des ventes [2] du weekend de Thanksgiving. Après l’évènement, ils ont confronté les résultats de ce sondage aux chiffres de ventes et se sont aperçus que :

  • Au niveau des équipes de planification, ils avaient de bons résultats et étaient justes à 93 % dans leurs estimations
  • Au niveau global, tout confondu, la justesse de l’estimation était de 99,9 % ! C’est ça le pouvoir de l’intelligence collective ! [3]

Un moteur de prise de décision et de résolution de problèmes

L’organisation en équipes c’est aussi un élément moteur pour la prise de décision. Prendre une décision peut en effet être complexe. Il s’agit souvent d’un engagement et nous voulons pouvoir effectuer le meilleur choix. De ce fait, nous reculons souvent notre prise de décision ce qui n’est pas sans conséquence sur nos projets (retards, décisions finalement prises dans l’urgence, manque de visibilité…). L’Agilité, à travers l’approche Lean Startup et plus généralement l’amélioration continue, permet de réduire la prise de risque associée à une décision par la possibilité d’obtenir du feedback rapide, des KPIs pertinents et les structures nécessaires pour pivoter. Cette stratégie de type « Fail Fast » réduit les enjeux que l’on associe traditionnellement à un choix.

Pour autant, cela ne résout pas tous les problèmes. Le travail en équipe à travers la discussion, le feedback et la confrontation des idées est aussi un élément essentiel de la réduction des incertitudes et des risques associés à la prise de décision. La discussion est un moteur de transparence, de récolte d’informations et de visibilité et favorise l’obtention des informations nécessaires à une décision raisonnée. Face à une problématique donnée, c’est aussi le moyen de prendre du recul en se confrontant à l’autre et de permettre l’émergence de nouvelles options auxquelles nous n’aurions pas nécessairement pensé seuls. C’est une des raisons pour laquelle, aussi paradoxal que cela puisse paraitre, le pair-programming est plus efficace que le développement en solo. Cette prise de recul qui permet, en prenant de la hauteur, de mieux voir les problèmes auxquels on a fini par s’habituer est d’ailleurs un des avantages les plus intéressants d’un coaching ou d’une supervision.

Essayez d’organiser des visites de vos projets par d’autres équipes et rendez-leur la pareille. Confrontez vos visions et vous verrez à quel point c’est intéressant et facilement actionnable !

La disparition des tours d’ivoire

Le travail en équipe, c’est enfin un excellent moyen de résoudre certaines problématiques de dépendances. Notamment quand le savoir n’est disponible qu’auprès d’une seule personne, surchargée et dont le manque de réactivité est un véritable goulot d’étranglement du projet. Binômer avec cet expert duquel nous dépendons, permet en effet de faciliter la transmission du savoir et de favoriser la polyvalence. Avec le temps cela permet donc de réduire ou faire disparaitre ces no man’s land où seul l’expert peut intervenir.

In fine, le travail en équipe est un élément moteur, car il permet :

  • Une plus grande richesse de connaissance et une démultiplication de nos savoirs comme de nos savoir-faire (l’accès à des connaissances insoupçonnées)
  • Un outil de résolution de problème, par le jeu des échanges, du feedback et du recul qui viennent réduire les blocages individuels
  • L’émergence de solutions inattendues propre à tout système complexe, c’est-à-dire l’apparition de caractéristiques nouvelles au sein de l’équipe qui étaient absentes des individus, mais naissent des échanges, de la confrontation des idées et de la communication (c’est le 1+1=3).
  • Un meilleur partage du savoir à travers la discussion et le travail en binôme. Par extension, une moins grande dépendance vis-à-vis des citadelles de savoir (vous savez, la personne clé qui s’il elle quittait le projet mettrait tout en danger)

Comment maximaliser l’efficience de l’équipe ?

Comme on le voit, la liste est riche et prometteuse. Et pourtant, bien souvent, on ne voit pas ces bénéfices sur le terrain. C’est là qu’il est utile de se rappeler que notre système scolaire promeut l’excellence individuelle. C’est aux meilleurs, ceux qui réussissent dans le travail individuel, que sont promises les plus belles carrières (sans considération de leur devenir, mais seulement de leur diplôme). Pendant toute notre scolarité, nous avons vécu dans une glorification du comportement du héros. Celui qui sauve le monde, le Mac Gyver qui arrête une fuite de matériels radioactifs avec un chewing-gum, le Batman qui sacrifie sa réputation pour préserver l’image d’un idéal… Une glorification du héros qui a fait les choux gras de tous ses films hollywoodiens qui mettent en valeur des héros solitaires et rarement un bon travail d’équipe (et ce n’est pas le succès de tous les films de superhéros qui va démentir la tendance !).

Attention aux effets déresponsabilisants du mythe du héros

En équipe le comportement du héros, du chef qui a la vérité absolue est négatif. Il empêche la réalisation du potentiel de collaboration et d’émergence de l’équipe. Même le chef ne peut pas être juste tout le temps! Le commandant de sous-marin David Marquet de la Navy américaine raconte d’ailleurs avoir une fois donné un ordre impossible à réaliser que son équipe avait néanmoins répété en connaissance de cause [4]. Il venait d’être transféré en dernière minute sur un nouveau type de sous-marin nucléaire pour lequel il n’avait pas eu le temps d’être briefé. En se basant sur son expérience passée, il avait ordonné une allure indisponible sur ce nouveau modèle. Non seulement l’erreur peut arriver, mais le comportement induit par le mythe du héros peut être destructeur au point de retirer toute réflexion critique de l’équipe (qui ne remet pas en cause l’erreur flagrante !). L’attitude du sauveur, de ce héros individuel, loin d’être bénéfique vient donc déresponsabiliser l’équipe !

Ne pas chercher l’optimum individuel et accepter de sortir de son pré carré

Dans ces conditions, il n’est donc guère étonnant de voir chacun s’ériger en chien de garde de son périmètre d’intervention. En équipes, nous restons une collection d’individus avec chacun sa zone de responsabilités et beaucoup de réticences à en sortir. Ainsi, nous rechignons à aller aider un coéquipier bloqué sur des sujets que nous ne maitrisons pas, mais persistons à empiler les dossiers sur son bureau (sachant pourtant qu’il ne peut pas les traiter !). Il faut dire que l’entretien d’évaluation individuel et annuel, qui ne juge pas la performance collective et conditionne la réussite des personnes dans les entreprises, ne fait rien pour encourager d’autres comportements !

Cette logique d’optimisation de notre productivité individuelle est pourtant une erreur. Ainsi, il faut bien comprendre que l’optimum de l’équipe n’est pas atteignable si l’on recherche l’optimum individuel. Pour l’illustrer, je veux encore vous partager cette expérience. Sur un projet, pour éviter qu’individuellement les développeurs ne perdent du temps dans le « merge » de « branches », l’équipe a décidé de ne pas faire de « branches » (véridique!). Résultat, au niveau du groupe, une perte de temps colossale à la moindre suppression d’une modification ou encore dès lors qu’une mauvaise livraison est faite sur la « branche » unique!

Ainsi, pour que l’équipe fonctionne à son mieux il vaut mieux individuellement être moins productif, mais travailler à la réduction d’un goulot d’étranglement plutôt que de continuer à augmenter l’encours (le fameux Work in Progress dont la diminution, en application de la Loi de Little [5], nous permet de livrer plus rapidement) ! C’est certes contre-intuitif, mais par effet de bord de la théorie des contraintes [6], la productivité de l’équipe étant contrainte par un goulot d’étranglement ne peut pas être la somme des productivités individuelles.

Ce qui nous fait dire que : l’efficience de l’équipe n’est pas celle de l’individu.

Bref, le travail en équipe n’est finalement pas un sujet simple. Comme on l’a vu, la performance des équipes est bien souvent entachée de certains effets pervers de notre éducation et de notre culture. Il est urgent de désapprendre et de réfléchir à travailler ensemble pour qu’enfin l’objectif de l’équipe soit atteint et que un plus un soit finalement égal à trois !

Et ensuite…

Si maintenant vous voulez à votre tour révolutionner vos équipes, voici une liste d’expériences que vous pouvez tenter:

  • Travaillez en binôme, pas seulement entre personnes du même métier, mais aussi entre gens d’horizons divers, voire opposés.
  • Créez un climat de confiance pour démultiplier la communication. Au-delà de la colocalisation, il s’agit aussi de permettre des échanges honnêtes et riches. Pour cela, vous pouvez valoriser les enseignements nés des échecs.
  • Faites fi des titres et de la hiérarchie et permettez à chacun, au plus près du contexte, des prendre les décisions. Bien sûr cela a un côté effrayant! Pour vous rassurer, commencez, comme le commandant Marquet, par demander à chacun d’annoncer ses intentions au préalable. Ainsi le « chef », informé, n’a plus qu’à acquiescer.
  • Définissez une vision et des valeurs communes (au besoin à l’aide d’outils du Lean Startup, tel le Lean Canvas), trop souvent les équipes ne fonctionnent pas bien par défaut d’alignement.
  • Prenez régulièrement du recul et écoutez les signaux faibles. Si vous ne voyez rien à améliorer c’est peut-être le problème. Allez voir comment fonctionnent d’autres équipes et demandez-leur de venir vous voir et de vous partager leur rapport d’étonnement.
  • Ne négligez pas l’aspect social. Organisez des échanges en dehors du cadre de travail, déjeuners, journées de team-building et autres. Savoir que l’on peut compter sur quelqu’un facilite la distribution de la confiance. N’oubliez pas non plus que nous avons une vie en dehors du travail, l’un rejaillit sur l’autre et vice-versa. Une bonne équipe reconnait cela et n’adopte pas un visage différent dans les deux contextes.
  • Et enfin, ne managez pas pour les 1%. En cas de problème, le réflexe naturel est de vouloir instaurer une nouvelle procédure. N’alourdissez pas les process inutilement au risque d’éradiquer toute possibilité d’émergence. Adoptez la philosophie de Favi (l’homme est bon) et traitez les accidents comme tels (c’est-à-dire des événements isolés).

En espérant avoir alimenté vos réflexions et vous avoir donné l’envie de changer. À votre tour, n’hésitez pas à nous partager vos expériences et vos bonnes recettes!

  1. De l’anglais Serendipity, http://en.wikipedia.org/wiki/Serendipity  ↩
  2. Dvorak P., Best Buy taps « prediction market ». Wall Street Journal. September 16, 2008. http://online.wsj.com/article/SB122152452811139909.html  ↩
  3. Pour plus d’informations on pourra se référer à ce qui touche à la théorie des marchés prédictifs http://en.wikipedia.org/wiki/Prediction_market ou encore au livre de James Surowiecki, La Sagesse des foules, http://fr.wikipedia.org/wiki/La_Sagesse_des_foules  ↩
  4. L. David Marquet, Turn The Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders. Mai 2013.  ↩
  5. La Loi de Little fait partie de la Théorie des fils d’attentes et est au cœur des approches de type Kanban : http://fr.wikipedia.org/wiki/Théorie_des_files_d%27attente  ↩
  6. E. M. Goldratt, The Goal, http://fr.wikipedia.org/wiki/Théorie_des_contraintes  ↩

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Publié par Nicolas Lochet

Une expérience projets/produits de 14 ans dont plus de 3 en coaching Agile d'équipes et d'organisation. Accompagnement depuis des niveaux de direction de projet jusqu'aux niveaux exécutifs. Speaker en conférence, écrivain, blogueur, formateur et facilitateur graphique pour partager/enseigner l'être Agile. Certifié SAFe Agilist, CSP, CSPO et Management 3.0

Commentaire

3 réponses pour " L’efficience de l’équipe n’est pas celle de l’individu "

  1. Publié par , Il y a 5 ans

    Article très appétissant.
    Howard Bloom a bien traité ce sujet dans « Le principe de Lucifer » où il explique d’ailleurs comment l’intelligence collective d’une colonie de bactérie peut dépasser celle des humains même si,pris individuellement, l’intelligence d’un humain est bien supérieure à celle d’une bactérie.
    Les athéniens avaient bien compris le concept il y a plus de 2500 ans en recrutant leur personnels politique sur la base tirage au sort. Le système a bien fonctionné pendant deux siècle et a donné lieux a la brillante civilisation qu’on connaît (… et qui qui structure jusqu’à aujourd’hui une bonne partie de nos raisonnements rationnels).

  2. Publié par , Il y a 5 ans

    Bonjour Anas,

    Je ne connaissais pas « Le principe de Lucifer », merci du pointeur!
    Effectivement, on est parfois surpris des capacités collectives de populations dont les capacités intellectuelles individuelles sont limitées. On retrouve notamment certains de ces principes en intelligence artificielle où la tendance actuelle est aussi à la mise en communication de robots aux capacités individuelles limitées. La théorie des systèmes complexes (et l’étude du phénomène d’émergence) montre bien comment le tout pour être supérieur à la somme des parties.
    Sur ce sujet et avec une approche qui ne se limite pas à un pan de la recherche scientifique, vous avez les recherches du Santa Fe Institute. Il en est fait un très bon résumé, facile à aborder même pour les non-experts, dans le livre « Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos » de Mitchell M. Waldrop.
    Si cet aspect du sujet vous intéresse, je ne peux que vous en conseiller la lecture!

  3. Publié par , Il y a 5 ans

    Une expérience qui a fait ses preuves aussi c’est la distribution équitable du temps de parole dans les ateliers et réunions. Quand cette règle est instauré et comprise par tous, chaque intervenant fait l’effort d’organiser ses propositions les plus pertinentes dans le temps qui lui est imparti ce qui crée un processus naturel de sélection des des meilleurs idées par les acteurs les plus compétents pour le faire. C’est une forme de sélection distribuée qui est plus efficace qu’une règle de sélection standard adaptée uniquement pour la minorité de cas.

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