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Il y a 2 mois · 10 minutes · Agile

Agile smells – Sprint daily stand-up meeting

agile smells

Suite de la série d’articles consacrée aux Agile smells, je vous propose, au travers de situations réellement vécues, de faire un tour d’horizon des dérives, des fausses bonnes idées ou simplement des phrases prononcées qui peuvent vous amener à vous dire que quelque chose sent mauvais. Aujourd’hui, parlons du sprint daily stand-up meeting…

Si vous avez manqué un des épisodes de la série des Agile smells, vous pouvez les retrouver ici :

Plus de 10 min debout ça fait mal aux jambes

La situation

Le stand-up dure plus de dix minutes, peu importe le nombre de participants.

Pourquoi ça sent mauvais ?

Quatre causes principales expliquent généralement la longueur d’un stand-up :

  • Les participants détaillent bien trop les informations qu’ils font passer.
  • Les participants essaient de résoudre un problème pendant la cérémonie.
  • Il y a plusieurs conversations en parallèle impliquant des débats toujours plus long.
  • Des personnes extérieures à l’équipe prennent la parole régulièrement.

Concrètement on fait quoi ?

Dans ce cadre précis, le facilitateur doit porter sa casquette de gendarme pour apporter de la rigueur et de l’autorité, de manière à imposer une règle simple : une minute par membre de l’équipe au bout de laquelle un son (boite à « meuh », klaxon, un cri…) stoppera la conversation. Si vraiment nécessaire, accordez une minute en tout pour les personnes extérieures s’il y a besoin de faire passer une annonce à la fin. Avec le temps, cela deviendra une habitude et vous n’aurez plus besoin du son.

Si un problème doit absolument être résolu en comité, proposer aux personnes intéressées d’en débattre après le stand-up.

« Et si on le décalait d’un quart d’heure ? » / « 3 bâtons ! C’est les croissants pour toi !!! »

La situation

Le stand-up a été positionné à 09h30 le matin mais il manque régulièrement du monde et ce sont souvent une ou deux personnes en particulier qui sont pointées du doigt.

L’équipe décide donc de décaler d’un quart d’heure la cérémonie pour que tout le monde puisse être présent. Cela fonctionne durant les deux premières itérations puis survient un retard, puis un autre… Et trois itérations plus tard la situation redevient telle qu’elle était trois mois auparavant.

L’équipe prend alors une action plus radicale en marquant d’un bâton chaque retard sur un « Wall of Shame ». A la fin de l’itération, la personne ayant cumulé le plus de bâtons se voit dans l’obligation de payer des croissants à l’équipe.

Shame

De nouveau, cela fonctionne durant les quatre itérations suivantes, puis les retards reprennent et les gens qui arrivent de manière récurrente en tête du classement refusent un jour de payer les croissants sous prétexte d’en avoir marre de payer à chaque fois.

Pourquoi ça sent mauvais ?

De mon expérience, le stand-up est la cérémonie qui cristallise la majorité des problèmes. La plupart des équipes l’utilisent comme point de départ de la journée, or, chaque personne ayant un rythme différent, essayer de trouver un départ commun est par conséquent délicat. Une chose est certaine, si tout le monde n’est pas présent au stand-up, le partage d’informations devient moins efficace et il y a un risque que les personnes présentes y trouvent moins d’intérêt.

Les premiers réflexes qu’adopte généralement une équipe, sont de cacher les véritables problèmes. Soit en décalant l’horaire (mettre le stand-up l’après-midi ne résout pas forcément le fond du problème), soit en appliquant une punition ou des travaux d’intérêt général. Ces réflexes attachent plus d’importance aux symptômes plutôt qu’aux origines du problème.

La question simple à se poser dans ce cas précis doit donc être : qu’est-ce qui empêche la personne d’arriver à l’heure au stand-up ? Les problèmes d’ordre pratique comme un enfant à emmener à l’école ou les aléas des transports sur de longues distances doivent se régler effectivement d’eux-même en décalant l’horaire.

Mais alors qu’est-ce qui fait que les retards continuent avec le nouvel horaire ? Tout simplement car les personnes en question n’éprouvent aucun intérêt pour cette cérémonie et ne font donc pas d’effort pour y assister.

Concrètement on fait quoi ?

L’intérêt premier du stand-up est de partager son travail avec le reste de l’équipe ainsi que de partager les obstacles. Pour avoir un stand-up qui correspond à votre équipe, réunissez-vous, exposez les objectifs du stand-up, et dégagez en équipe le meilleur moyen d’y arriver sans vous bloquer sur ce que dit la littérature sur ce sujet. Cela peut aboutir sur :

  • Un format de daily stand-up spécifique :
    • avec focus sur les personnes : chacun prend la parole à tour de rôle en se lançant un totem.
    • avec focus sur les stories : on parle dans l’ordre des stories affichées sur le tableau des tâches.
    • tout autre format sortant de votre imaginaire.
  • Un changement d’organisation lors de l’itération : en faisant en sorte que les personnes travaillent essentiellement sur les mêmes sujets, le partage d’informations en devient forcément plus utile et intéressant.
  • La suppression de cette cérémonie : si la vie quotidienne de l’équipe fait en sorte de répondre à l’objectif du stand-up, pourquoi se forcer à en faire un ? Souvent plus facile à faire avec une équipe de petite taille.

Mais pourquoi tout le monde regarde le Scrum Master

La situation

Lorsque les personnes prennent la parole, elles regardent uniquement le Scrum Master voire le Product Owner.

Pourquoi ça sent mauvais ?

Différentes raisons possibles :

  • Le Scrum Master et/ou le Product Owner sont vus comme des chefs : l’équipe est donc en train de faire son rapport quotidien.
  • Le fait que le Scrum Master anime le stand-up ou distribue la parole amène les personnes à le regarder inconsciemment.
  • Le Scrum Master est une personne incroyablement attractive et attire naturellement tous les regards. Ne vous emballez pas, très peu de cas recensés à ce jour.

Concrètement on fait quoi ?

La première chose à faire est d’en parler en équipe et de comprendre. On retrouve généralement deux cas :

  • L’équipe pense réellement être en train de faire son rapport

Il est alors important de rappeler l’objectif du stand-up : partager son travail et les obstacles avec le reste de l’équipe. Si tout le monde était déjà aligné avec cela, peut être que la façon de faire le stand-up ne convient pas à l’équipe et qu’il vous faut la revoir (cf. chapitre précédent).

  • L’équipe n’a pas la sensation de regarder spécialement une personne

Les regards sont donc inconscients du fait de la présence et du rôle de la personne concernée. Voici quelques pistes pour les éviter :

    • Faites tourner le rôle de facilitateur au sein de l’équipe.
    • En tant que Scrum Master et/ou Product Owner, ne regardez pas la personne qui parle. Difficile de jouer les désintéressés mais cela fonctionne dans certains cas.
    • Pour les cas extrêmes, les SM et/ou PO peuvent se placer en dehors du cercle du stand-up pour indiquer qu’ils sont observateurs uniquement et forcer l’équipe à faire le point entre elle.

« Cela fait un jour que je suis bloqué la dessus »

La situation

Une personne est bloquée sur sa tâche pendant la journée. Elle va attendre la venue du stand-up le lendemain afin de partager ce blocage avec le reste de l’équipe.

Pourquoi ça sent mauvais ?

L’objectif du stand-up est de partager avec le reste de l’équipe ses travaux ainsi que les obstacles qui empêcheraient l’atteinte de l’objectif de l’itération. Pour autant, attendre cette cérémonie pour parler d’un blocage est assurément l’occasion de perdre une demi-journée voire une journée entière de travail. Les origines d’un tel comportement peuvent être multiples :

  • Simple timidité : chaque membre de l’équipe ayant sa propre personnalité, il arrive que des personnes plus timides n’osent tout simplement pas « déranger » les autres au cours de la journée car ils semblent tous très occupés.
  • Blocages à répétition : lorsqu’un équipier, moins à l’aise sur le produit ou la technique, a de manière récurrente des blocages, il va progressivement réduire les moments d’appel à l’aide dans la journée afin de ne pas être considéré comme celui qui dérange sans arrêt.
  • Application excessivement scolaire de la méthodologie : une équipe débutante en Scrum aura appris par la théorie que le stand-up sert à remonter les blocages et elle aura donc interprété qu’il s’agit du seul moment pour en parler.
  • Environnement d’équipe non propice à l’entraide : si personne dans l’équipe ne se rend disponible lorsqu’un coéquipier demande de l’aide, cela encourage forcément les personnes à parler seulement lorsque tout le monde est disponible, donc au stand-up.

Concrètement on fait quoi ?

Dans le cas où les personnes ne veulent pas déranger les autres, il est facile d’être proactif et de se renseigner sur l’état d’avancement de leurs tâches. Sans que cela ne devienne systématique et soit perçue comme du flicage, il est possible d’en parler brièvement, par exemple, en partant en pause.

S’il s’agit d’un problème de compétence, encore une fois des pratiques comme le pair programming sont là pour éviter à une personne d’être seule face à des difficultés à répétition et l’aider à devenir autonome.

Si personne ne se libère lorsque quelqu’un le réclame, il est temps d’en parler en rétrospective et de faire des choix en équipe sur la manière de traiter ce problème. Quelques exemples déjà mis en place et ayant fonctionné :

  • Un rôle tournant de support : chaque itération une personne a pour priorité d’aider ses coéquipiers qui réclament de l’aide. Plus adapté dans des équipes pluridisciplinaires.
  • Une cloche : permet de réveiller tout le monde et oblige l’équipe entière à s’apercevoir qu’une personne a besoin d’aide. Pas le plus adapté cependant pour les gens ne désirant pas déranger les autres.
  • Un point informel en mi-journée : avant de partir en pause l’après midi, l’équipe se réunit deux minutes pour savoir si un blocage existe et désigne une personne qui apportera son support.

Dans tous les cas, un rappel est obligatoire : le stand-up sert à informer officiellement l’équipe (au sens large) des obstacles mettant en péril l’itération, mais une bonne partie doit déjà être au courant et travailler à la résolution avant le stand-up.

Conclusion

Au travers de quatre situations, nous avons découvert comment le daily stand-up pouvait révéler des pratiques contre-productives, mais également, comment il pouvait être une aide d’une grande efficacité pour améliorer de nombreux aspects de la vie d’une équipe. Pour ceux qui le souhaitent, vous pouvez retrouver un article de Clément Rochas dédié au stand-up : Non le Daily stand-up meeting ce n’est pas ça ! Ne jetez pas votre désodorisant tout de suite, nous revenons bientôt avec de nouveaux agile smells dédiés cette fois-ci à la sprint review.

Julien Rossignol
Studio Team Leader

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