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Il y a 3 mois · 11 minutes · Agile

Gérer les conflits dans une équipe agile

En tant que coach ou Scrum Master d’une équipe, comme en tant que manager, on peut être confronté à des conflits qui entravent le changement, compromettent la performance ou le bien-être des personnes.

Voici, au travers de cet article, un partage de mes outils et de quelques-unes de mes expériences avec les conflits.

Le rôle du coach dans le conflit

Les membres d’une équipe agile interagissent en permanence, avec une grande autonomie. Ils sont en négociation permanente avec leurs collègues pour se répartir le travail, se mettre d’accord sur des solutions, etc. Cette proximité crée nécessairement des conflits, de différents degrés au sein de l’équipe. De plus, à l’inverse des « équipes projet » traditionnelles, les équipes agiles restent ensemble à temps plein, et sur de bien plus longues périodes. Les conflits ne disparaissent donc pas d’eux-mêmes.

L’attitude la plus naturelle pour la plupart des coachs ou des Scrum Masters, à l’instar d’un chef ou d’un manageur traditionnel, c’est de chercher à résoudre activement le conflit. Mais il existe d’autres modes de réponse souvent bien plus puissants.

Les niveaux de conflit

Tout d’abord, qu’entendons-nous par conflit ? S’agit-‘il d’un désaccord, prémice à une solution commune et optimale, ou d’une lutte acharnée visant à détruire l’autre ?  Speed Leas, auteur de différents livres sur le sujet, considère qu’il y a 6 niveaux de conflits. Le niveau 0 : la dépression, est défini par « de la colère tournée vers soi-même« . Je ne parlerai pas de ce niveau bien particulier dans cet article. Voici donc les 5 autres niveaux :

Niveau 5 : La guerre mondiale

L’objectif est de détruire l’autre. L’échange a disparu ou est ouvertement insultant. Les personnes peuvent en venir aux mains.

Niveau 4 : La croisade

Le but n’est plus seulement de « vaincre », mais aussi de se débarrasser des personnes. Les clans s’affrontent par principes interposés.

Niveau 3 : La compétition

L’objectif n’est plus de résoudre un problème ni de faire valoir ses idées, mais de « vaincre ». Des attaques personnelles sont échangées. Des clans se forment. Le problème est distordu, difficile à définir.

Niveau 2 : Le désaccord

Il y a un désaccord que l’échange ne permet pas de faire disparaître. Les personnes éprouvent des difficultés à collaborer, le langage devient sujet à interprétation, légèrement personnel.

Niveau 1 : Le problème à résoudre

Il y a un problème à résoudre. L’équipe collabore et échange des idées et des faits afin de trouver la meilleure des solutions.

Au delà de la théorie, cette catégorisation se révèle utile pour ensuite identifier les techniques les plus appropriées pour appréhender le conflit par la suite…

Les modes de réponse du coach

1ère réponse : Ne rien faire

Les équipes agiles, mêmes les nouvelles, sont tout à fait capables de résoudre un certain nombre de leurs conflits. La meilleure chose à faire pour le coach est donc d’abord de ne rien faire et d’observer. En particulier, j’aime me poser ces deux questions :

  1. Quelle trajectoire prend le conflit ? Est-il en train de monter d’un niveau ou au contraire de baisser ?
  2. Quel impact exactement ce conflit a-t-il sur la performance de l’équipe ?

Si le conflit est lentement en train de s’estomper, et si l’impact sur la performance de l’équipe est marginal, alors je reste dans ce mode de réponse. Et ce, même si je pense pouvoir aider l’équipe à résoudre son conflit plus rapidement en intervenant. Car un des objectifs du coach est de rendre l’équipe autonome, capable de se passer du coach à terme. Or en intervenant, le coach crée une dépendance qu’il aura du mal à défaire par la suite.

Néanmoins si vous décidez d’intervenir – par exemple parce que vous constatez après plusieurs semaines ou mois que le conflit s’envenime -, il y a plusieurs modes de réponses possibles : analyser et répondre, travailler sur le cadre, et révéler.

2ème réponse : Analyser et répondre

Ce mode de réponse est bien souvent le plus naturel pour la plupart d’entre nous. Il fait appel à notre esprit d’analyse, et nous donne le sentiment de « prendre les choses en main ». Dans ce mode de réponse, nous sommes tentés de ramener le conflit à un « problème à résoudre »; occultant ainsi les humains, et leurs émotions. Ce qui est bien sûr plus confortable, mais montre rapidement ses limites. Pour autant, ce mode de réponse reste utile parfois bien sûr.

Le coach commence donc par analyser la situation. Voilà par exemple les questions qu’il pourra se poser :

  1. Quel est le niveau de conflit ?
  2. Comment réagirais-je si j’étais à la place de A ? de B ?
  3. Du point de vue de A / de B, qu’est ce qui est en jeu dans ce conflit ?
  4. Que dois-je faire ?
  5. Quel est le meilleur timing / la meilleure occasion pour intervenir ?

Plus le niveau de conflit est bas, plus les « techniques » disponibles au coach sont nombreuses et efficaces. L’objectif du coach sera donc, à défaut de faire disparaître le conflit, de chercher à le faire descendre de niveau, en utilisant l’une des postures ou techniques ci-dessous.

Au niveau 1 de conflit

Le coach aide à chercher une solution gagnant-gagnant. Il aide chacun à exprimer son point de vue de façon intelligible pour les autres. Il collabore avec l’équipe, et aide à trouver un consensus auquel tout le monde pourra adhérer. Pour cela, le coach va chercher à poser les bonnes questions. Des questions qui invitent chacun à prendre du recul et à envisager d’avantages d’options. On parle de « questions puissantes« .

Au niveau 2 de conflit

Le coach offre son soutien au groupe. Il manifeste sa confiance et rappelle au groupe qu’il détient les clés du conflit, et qu’il est responsable de trouver la solution. A ce niveau, le coach peut également aider l’équipe en organisant des jeux ou ateliers autour de la collaboration. Les idées ne manquent pas dans ce registre mais je vous recommande par exemple un atelier autour du jeu Keep Talking and Nobody Explodes. Le coach peut aussi aider l’équipe à identifier, ou à se remémorer, ses valeurs partagées; par exemple à l’aide du Team Value Kit.

Au niveau 3 de conflit

A ce niveau rappelez-vous, les faits peuvent être distordus, et les parties prenantes sont promptes aux généralités … Aussi, le coach pourra, dans le cadre d’une conversation avec tout ou partie des personnes impliquées dans le conflit, commencer par apporter du concret en ramenant l’échange à des faits précis. Tout simplement en demandant « peux-tu donner un exemple de ce que tu décris ? » par exemple. J’aime également, lorsque je perçois de la précipitation dans le jugement ajouter « as-tu un deuxième exemple ? ». Cette simple question peut permettre de mettre en évidence une grossière généralisation (exemple : « tu es irresponsable » à l’encontre d’un développeur qui n’aurais omis de lancer les tests qu’une seule fois). Elle montre aussi, tôt dans la discussion, que vous attendez de la discussion qu’elle tourne autour de faits précis, et non autour de généralités et autres jugements de valeurs.

Le coach peut parfois aussi contribuer à apporter de la rationalité aux échanges en préparant quelques données ou métriques en amont de la discussion.

Cette approche permet régulièrement de faire retomber le conflit au niveau 2. A défaut, le coach pourra aider à trouver une solution accommodante pour tout le monde. Si le problème peut être vu comme une équation, on pourra « couper la poire en deux ». Si ce n’est pas le cas et que le problème tient plutôt des différences de valeurs, le problème ne se résoudra qu’au prix d’une concession d’au moins l’une des personnes sur ses valeurs; ce qui entraînera forcément une frustration que l’équipe paiera sur le long terme.

Au niveau 4 de conflit

A ce niveau, le coach doit chercher par tous les moyens à maintenir un environnement sûr, pour s’exprimer, et continuer à travailler. Il pourra endosser ses habits de diplomate, et faire la navette pour communiquer les sentiments et opinions des uns aux autres. Le coach prendra soin de reformuler, avec les personnes, leurs critiques. Pour cela, j’essaye de tout passer à la moulinette du modèle « AID », pour « Action, Impact, Desired Behavior ». C’est à dire :

  • Qu’a fait A ? (Action)
  • Quel impact cela a-t-il eu sur B ? (Impact)
  • Qu’est-ce que B aurait aimé que A fasse à la place ? (Desired Behavior)

Exemples :

  • « Tu es agressif » devient « Lorsque tu (…), je me sens agressé. Si quelque chose te gêne dans ma façon de faire, je préfèrerais que tu (…) ».
  • « Tu es irresponsable » devient « Lorsque tu omets de lancer certains tests sur tes changements de code, j’ai le sentiment que tu mets en péril notre travail à tous et ça m’angoisse. J’aimerais que l’exécution des tests soit systématique, pour tout le monde ».

Le coach procèdera ainsi jusqu’à ce que le conflit descende de niveau, afin d’alors commencer à utiliser d’autres outils.

Au niveau 5 de conflit

A ce niveau de conflit – que l’on rencontre rarement en entreprise heureusement – au risque de vous décevoir, le coach se contente d’essayer d’empêcher les personnes d’en venir aux mains …

3ème réponse : Travailler sur le cadre

Ce mode de réponse est bien plus puissant que le mode de réponse précédent. Ici, le coach, conscient que le système induit le comportement, cherche à modifier les processus, le cadre de travail, les rôles, les pratiques d’ingénierie, mais aussi à renforcer les principes et les valeurs agiles.

J’ai par exemple travaillé avec une équipe responsable du développement d’un produit complexe nécessitant de la recherche et du développement. Les « chercheurs » étaient dans une équipe, et les « développeurs » dans une autre. Les relations entre ces deux groupes étaient tendues – allant par moment à un conflit de niveau 3 entre certaines personnes. Nous avons alors changé l’organisation, au profit de 2 équipes Scrum pluridisciplinaires, avec un objectif commun, un Product Owner commun, travaillant sur un backlog de produit commun, avec des rituels communs. Quelques semaines plus tard, les conflits avaient miraculeusement disparus.

J’ai également constaté la disparition de conflits entre les développeurs d’une équipe, simplement à la mise en place d’un mécanisme de Pull Requests. J’ai aussi assisté à la disparition d’un conflit entre une équipe et son Product Owner simplement grâce à une Definition of Ready. Ou encore vu progressivement s’apaiser les tensions entre un Product Owner et un Scrum Master nouvellement nommés, en renforcement les rôles et les responsabilités de chacun (notamment l’un vis-à-vis de l’autre).

Dans chacun de ces exemples, notez qu’il n’est pas nécessaire de parler du conflit pour qu’il se résolve ! L’objectif est la recherche d’efficacité; et la résolution du conflit un effet de bord.

4ème réponse : Révéler

Ce mode de réponse est à la fois le plus puissant et le plus difficile à manœuvrer. Le coach cherche ici à rendre l’équipe consciente de ses conflits, et consciente des vertus de la collaboration. Une bonne façon de démarrer selon moi consiste à sensibiliser l’équipe à la gestion des conflits; par exemple sous l’angle des niveaux de conflits ci-dessus. Le coach peut également sensibiliser l’équipe à la communication non-violente. Cette sensibilisation peut inclure un atelier dans lequel le coach amènera les membres de l’équipe à se faire mutuellement du feedback bienveillant et actionnable. Vous pourrez parler du « feedback wrap » de Jurgen Appelo, ou simplement du modèle « AID » évoqué plus haut. Dans ce mode de réponse, le coach cherche donc à faire grandir l’équipe puis il laisse l’équipe adresser ses conflits, grâce à cette maturité nouvelle.

Cette façon d’aborder le conflit est évidemment plus difficile. Elle nécessite notamment que les propos du coach soient en phase avec son attitude. Si vous parlez communication non-violente à votre équipe par exemple, vous feriez mieux de la pratiquer vous-même pour être crédible. Elle est aussi potentiellement plus lente. Le coach ne doit donc pas attendre que des conflits surgissent pour commencer à faire grandir l’équipe sur ces aspects.

Voilà mon approche et mes quelques conseils pour une « gestion agile » des conflits. N’hésitez pas à partager votre propre expérience sur le sujet dans les commentaires afin de rendre cet article encore plus utile aux autres. Si vous souhaitez aller plus loin, je vous conseille vivement les travaux de Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) et de Speed Leas (Discover Your Conflict Management Style), desquels cet article s’inspire amplement.

Grégory FONTAINE
Grégory a 10 ans d'expérience au cours desquels il a été Chef de Projet puis Responsable Qualité avant de se trouver une passion pour l'agilité et de devenir Scrum Master et Coach. Développeur sur son temps libre, Grégory aime aussi bien accompagner des équipes de développement dans l'implémentation de pratiques d'ingénierie que travailler sur des transformations organisationnelles à grande échelle.

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