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Le Post-Mortem PART 1 : On autopsie avec bienveillance !

« L’échec est le fondement de la réussite » : citation de Lao TSEU

Il est une discipline avec laquelle nous avons du mal : la gestion de l’échec. Humainement compliqué, gérer l’échec implique faire de nouveau face à une situation inconfortable voire traumatisante. On se sent jugé, et souvent la fuite est plus rassurante. Oui mais voilà, fuir n’apprend rien ! Le philosophe Sylvester STALLONE nous l’a bien enseigné : « un problème ça s’affronte… Dans la boue et la sueur !… Mon colonel ! »

Paradoxalement le bébé qui chute et se relève 30 fois par jour gère l’échec avec énormément d’aisance et se sert de ces évènements comme moteur. Nous avons perdu cette faculté en grandissant et en nous sociabilisant, libre à nous de la reconquérir !

Mais gardons à l’esprit que le post-mortem s’applique aux projets qui réussissent également. Idéalement tout projet devrait avoir son post-mortem : c’est un pilier de l’amélioration continue. Toutes les entreprises innovantes ont cette mécanique en commun : Google, Pixar, Apple… Le succès qu’elles rencontrent est intimement lié à leur capacité à se remettre en question et ainsi garder une longueur d’avance.

Je partage avec vous aujourd’hui une approche que j’ai eu l’occasion de dérouler encore récemment.

Peter JACKSON l’a démontré : on adapte et développe une histoire en 3 opus, alors suivons le guide :

 

Article 1 (le présent article)

  • Définir le cadre
  • Poser le cadre

Article 2 (suivant)

  • Recenser les problèmes
  • Nettoyer les problèmes
  • Départager les problèmes

Article 3 (suivant)

  • Trouver des solutions
  • Suivre les solutions
  • Conclusion

Que serait un bon film sans un bon décor ? Ici, on prépare la scène et on briefe les acteurs sur le script.

Étape 0 : Définir le cadre

Véritable phase d’initialisation du programme, il s’agit d’une des étapes les plus importantes pour garantir le succès de l’exercice. Il est fréquent de vouloir « rogner » celle-ci et passer à l’action, mais certains pièges se doivent d’être impérativement évités. Gardons à l’esprit que l’équipe va devoir affronter en partie ses démons, le cadre doit donc être le plus rassurant possible pour contrebalancer l’effort à produire et inviter les participants à ne pas brandir leurs boucliers.

Pourquoi ?

Le post-mortem a pour vocation d’analyser un état donné, ses réussites à capitaliser et ses échecs à corriger pour la suite. Le post-mortem, ambigu de par son nom, n’a pas de connotation négative, ici on « autopsie » pour comprendre là où nous avons réussi, là où nous avons péché. Il permet également de sonder le collectif de l’équipe et de désamorcer des soucis de communication entre les individus. L’évènement est orienté solution, il conviendra par ailleurs de demander des actions à la hiérarchie pour faire avancer ce que l’équipe ne peut résoudre seule ; mais dans un second temps. Le terme « amélioration continue » trop souvent brandi à tort et à raison prend ici tout son sens, l’exercice n’est que le point de départ d’une dynamique qu’il faudra poursuivre par la suite.

Qui ?

L’équipe qui a participé étroitement à la conception du produit : « product owner », développeurs, « business analysts », etc. Il conviendra de ne pas inviter les responsables hiérarchiques : leur présence pouvant influencer grandement les participants dans leur libre dialogue et rendre toxique un évènement voulu positif. Cet évènement appartient à l’équipe et en tant que tel la fera grandir : ici on déterre les morts en famille.

L’accompagnement par un facilitateur (coach agile ou toute personne bienveillante) externe au projet est primordial. Il veillera principalement à ce que le dialogue reste bienveillant et assertif. La tenue de ce rôle par un membre de l’équipe est risquée, le mettant ainsi dans une situation de parti pris.

Quand ?

En fin de projet (réussite comme échec) il convient de profiter des souvenirs récents et de l’énergie du groupe pour battre le fer tant qu’il est chaud. Avec le temps les souvenirs s’estompent et les gens passent à autre chose.

Comment ?

Avec de l’humour ! L’humour, en particulier dans les situations dérangeantes, est un formidable levier de déblocage, à utiliser avec parcimonie il permet de dédramatiser une situation et casser les bornes psychologiques qu’on s’impose : on ouvre le dialogue plutôt que le refermer.

J’ai récemment eu l’occasion de tester une entrée fracassante : « Toccata and Fugue » de J.S. BACH en musique de fond, des crocs de vampire dessinés sur des post-it et collés sur les dents en prenant une voix grave « BIENVENUE… EN POST MORTEEEEEEEM » (avec les gros yeux). C’est profondément ridicule mais l’avantage à poser la limite du ridicule aussi bas est d’amener les participants à n’avoir aucune honte à parler (c’est le « sacrifice » du coach agile façon Braveheart). Pour les amateurs de la série TV Psych cette scène est mémorable :

Avec des données ! Pensez à conserver lors de chaque sprint vos rétrospectives, elles seront de formidables entrées et favoriseront la mémoire en particulier sur des projets de plus de 6 mois, l’humain a tendance à se focaliser sur les derniers évènements.

Avec de la communication ! On communique à l’équipe l’intention de monter un post-mortem : si l’équipe est mature elle comprendra la nécessité, voire demandera un post-mortem. Dans le cas d’une équipe en voie de maturation il conviendra d’expliquer le cadre de l’exercice et de poser les premières bases de la bienveillance : on ne juge pas, on apprend ensemble.

 

Étape 1 : Poser le cadre (5 à 15 min)

Après une précédente entrée à faire saliver Gary OLDMAN et Christopher LEE réunis, digne de l’école actor studio, il convient de rappeler le « pourquoi sommes-nous là ». Deux éléments de discours me paraissent alors essentiels pour démarrer : « la peur de l’échec » ainsi que « bienveillance & assertivité ».

La peur de l’échec

Culturellement, nous avons beaucoup de mal avec la gestion de l’échec à l’inverse de nos petits copains « Stars & Stripes ». J’aime à rappeler ici l’histoire de Pixar (que je vous invite à découvrir dans Creativity INC. d’Ed CATMULL) qui a une culture du Fail, but fail fast (« échouez, mais échouez rapidement ») extrêmement poussée. L’auteur (fondateur de Pixar avec Steve JOBS et John LASSETER) partage avec nous les premiers « rushes » de chaque production qu’il juge personnellement comme « les pires versions qu’il ait jamais vu d’un produit » mais qui chez Pixar sont énormément valorisées (un film représente 10 000 story-boards avant d’être finalisé).

Les essais sont la base de la créativité et de l’innovation. Si bien que lorsque la production de Toy Story 3 s’est déroulée sans encombres majeurs (une première chez Pixar) l’équipe a ressenti une gêne : s’ils n’avaient pas eu d’échecs c’est qu’ils n’avaient pas été à fond ! Véritable incarnation d’une culture d’entreprise saine où l’impondérable fait partie intégrante du travail, ne pas le rencontrer devient alors anxiogène (le non-échec devient un échec). Lidée est ici de sensibiliser l’équipe sur le fait qu’échouer est une partie intégrante de l’innovation et qu’il faut s’en servir comme levier et ne pas le subir.

Thomas EDISON a déclaré à ses détracteurs « Je n’ai pas échoué 1000 fois à créer le fil incandescent, j’ai juste trouvé 1000 façons de ne pas en fabriquer un ». Là est le secret de l’innovation, notre capacité à explorer l’inconnu et l’inconnu est naturellement fait de progression à tâtons : on pose une main, on vérifie si c’est stable, on corrige et on avance.

Bienveillance & Assertivité : la nuance Coupable / Responsable

J’aime commencer en inscrivant 2 mots au tableau : « Respect & Humilité » (on pourrait en écrire tellement d’autres) : ils porteront pendant quelques minutes le discours sur le mode de communication de cet exercice. L’élément essentiel à toute discussion est la bienveillance (ne pas confondre avec la gentillesse qui n’a pas sa place ici) ainsi que la nuance coupable / responsable qui l’accompagne. Le coupable, aisément identifiable à la façon d’un procès, a pour principale vocation de faire décharger les frustrations de façon non constructive. Le responsable implique l’idée d’une solution potentielle pour que cet évènement ne se reproduise plus.

Coupable : « Robert, le projet a échoué car cet outil c’est de la merde » → Aucun apport de solution, l’outil devient un punching-ball et Robert ne prendra plus jamais le moindre risque. L’innovation ne sera plus.

Responsable : « Robert, le projet a échoué car l’outil utilisé n’a pas séduit les utilisateurs » → Même constat, l’outil est mis en cause mais une solution émerge : en sondant plus fréquemment les utilisateurs on pourrait s’apercevoir de la futilité de cette solution et rectifier le tir à temps. Robert prendra à nouveau des risques mais s’assurera de pouvoir tester rapidement l’intérêt de ce risque et poussera l’innovation plutôt que la bloquer.

Le domaine de l’assertivité aide énormément à poser un cadre de parole propice aux échanges constructifs et je vous invite à lire sur cette notion.

Une bonne intro pour un bon atelier

Comme vous l’avez deviné, « Poser le cadre » permet d’introduire auprès de l’équipe la philosophie recherchée pour les deux prochaines heures et insuffler une énergie positive au groupe. Qui plus est, en tant que facilitateur, elle vous permet de jauger habilement l’état d’esprit du groupe. N’hésitez pas à faire évoluer cette intro : 5 minutes de plus pour apporter de l’énergie sera un bénéfice extrêmement important pour la suite des opérations. Si vous ressentez que l’équipe en a besoin, improvisez et foncez ! Inversement, si vous sentez que l’énergie est à son apogée il est temps de commencer, dans les deux cas vous devrez porter une attention particulière à ce que le post-mortem qui va suivre reste dans le cadre que vous venez de poser.

 

Décor posé, acteurs briefés, on peut se préparer à tourner les premiers rushes pour l’épisode 2 de notre saga.

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