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Le Post-Mortem PART 3 : On autopsie avec bienveillance !

« L’échec est le fondement de la réussite » : citation de Lao TSEU

 

Dans l’épisode 2, nous tournions nos scènes à la volée : rushes reçus et compilés ! Mais on a encore le fond vert et la bande son dans les .flac… Trouvons la bonne combinaison pour arriver au résultat voulu. Ici on envoie les effets spéciaux, et on assure un montage cohérent.

 

Partie 1 (précédent)

  • Définir le cadre
  • Poser le cadre

Partie 2 (précédent)

  • Recenser les problèmes
  • Nettoyer les problèmes
  • Départager les problèmes

Partie 3 (le présent article)

  • Trouver des solutions
  • Suivre les solutions
  • Conclusion

Etape 5 : Trouver des solutions

Comprendre la vraie raison du problème (5 à 10 min / problème)

Partir bille en tête est tentant, nous avons les problèmes jugés les plus importants pour l’équipe, trouvons les solutions ! Mais sommes-nous sûrs d’avoir réellement identifié l’élément responsable ?

La méthode des « 5 why » ou des « 5 pourquoi » permet d’arriver rapidement à la vraie raison (la « root cause ») du dysfonctionnement. On considère, statistiquement, que poser 5 fois la question « Pourquoi ? » permet d’arriver à la raison profonde du dysfonctionnement. Un petit exemple extrêmement simpliste pour illustrer cela :

Nous pourrions nous contenter de la solution 1 : L’alternateur est responsable de tout ça il suffit de le remplacer. Mais que se passera-t-il d’ici 2 ou 3 mois ? D’autres pièces lâcheront car nous avons pallié le problème en surface mais n’avons pas traité la cause profonde. La solution 5 permettrait de corriger (en ajout de la Solution 1) la source du problème et ainsi d’éviter qu’il se reproduise. De plus nous comprenons le problème en profondeur et le corrigeons, ce qui inscrit une dynamique de construction plutôt que de destruction (insulter l’alternateur malfaisant).

Cette méthode s’applique à tous les problèmes :

  • « Didier il comprend rien »
  • « Le planning est stupide »
  • « Le chien à fait pipi sur le tapis persan de mamie »

Esquisser une solution (10 à 20 min / problème)

A ce moment nous avons un problème et sa source : trouvons des solutions ! Le brainstorm d’idées pourrait être tentant mais cette technique a ses limites en termes de créativité : une personne à la personnalité imposante peut rapidement prendre le pas sur le groupe et étouffer l’intelligence collective.

J’apprécie l’approche « design thinking » développée par Google Venture dans son livre « Design SPRINT » :

  • 1 – Chaque participant prend 5 minutes pour esquisser sa solution dans son coin :
    • Une solution en 5 étapes = 5 post-it
    • Peu importe le nombre d’étapes : trouver une solution réaliste est l’objectif de cet exercice
  • 2 – Chaque participant « pitch » sa solution au groupe pendant 1 à 2 minutes
    • Des questions peuvent être posées afin de comprendre la solution mais on évite les jugements / débats / idées supplémentaires
    • Chaque solution doit être comprise par tous les individus du groupe
  • 3 – Chaque participant prend 5 minutes pour faire le tour des propositions et vote à la gommette (il est également possible de pondérer les votes pour être représentatif de la distribution du groupe comme précédemment : restons cohérents).
    • 0 : « Je ne crois pas en la solution »
    • 1 : « Ça pourrait marcher »
    • 2 : « C’est ça qu’il nous faut ! »

Les participants peuvent également voter pour des parties de solutions : « dans la Solution #1 je trouve l’étape #3 super, je vote 2 gommettes sur cette étape en particulier« . Ne soyons pas nécessairement rigides, une étape de la solution peut vous séduire sans que la solution globale soit satisfaisante.

Une solution, agréée et pensée par le groupe, émerge alors : vous maximisez vos chances d’avoir trouvé la meilleure solution mais également une solution que le groupe va pousser. Dans le cas d’une équipe aux relations tendues vous venez également de leur prouver qu’ils peuvent réussir à résoudre un problème ensemble indépendamment de leur rôle et compétences.

On recommence l’exercice pour les problèmes identifiés restants. Doit-on traiter tous les problèmes ? A la manière de « doit-on réaliser toutes les stories d’un backlog ? » je répondrais sagement : Ça dépend (et « ça dépend, ça dépasse« ) de la valeur attribuée à chaque problème par le groupe et du temps alloué à cet exercice

 

Etape 6 : Suivre les solutions

Un post-mortem n’a pas grand intérêt s’il n’est pas suivi dans le temps, au contraire il peut devenir un évènement frustrant. Il faut que le groupe se sente engagé dans la résolution de ses problèmes et décide de les porter. Au début, organisez des sessions de partage de l’avancée des chantiers au sein du groupe à l’instar d’une démo en vous assurant qu’un chantier est mené à minima par plusieurs personnes (idéalement le groupe entier) afin d’ancrer cette dynamique.

Si vous êtes manager, pensez à surtout libérer du temps à vos équipes pour qu’elles s’investissent dans ces exercices (s’ils ne sont pas valorisés, ils sont voués à l’échec). L’amélioration continue et son échec général est principalement lié à deux éléments : on ne prévoit pas du temps à lui allouer par la suite, et on ne la valorise pas. Si vous adhérez à l’agilité « Un post-it sans valeur, sans effort » → poubelle.

Après quelques projets vous devriez voir infléchir la culture de votre groupe vers une dynamique « fail, but fail fast and fix it« .

Et en conclusion ?

Le post-mortem est, les premières fois, un exercice assez éreintant. Le principal risque de l’exercice réside dans sa dérive en procès qu’il va falloir désamorcer rapidement pour ramener le groupe dans un acte de créativité. Néanmoins après les quelques premières occurrences c’est une pratique qui participe majoritairement à une culture de l’entreprise saine où l’échec et sa peur se transforment en innovation et courage.

Voltaire a écrit “Quel homme est sans erreur ? Et quel roi sans faiblesse ?”, c’est une part de nous qu’il faut apprendre à accepter et tourner en force. L’innovation est faite de pas dans l’inconnu et d’échecs : il faut accepter et embrasser cet état de fait et apprendre à aimer l’impondérable et l’inconnu.

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