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Agile : Erratum : déconstruire la culture de la servitude volontaire

Dans mon précédent article, je donnais quelques pistes aux managés afin de déconstruire la culture du chef dans une entreprise qui amorce sa transformation agile. Après une nouvelle mission ― et donc une nouvelle remise en question ―  je pense aujourd’hui qu’il manquait tout un pan à ma réflexion.

Ce déclic m’est venu alors que je discutais avec un manager qui souhaitait constituer une équipe agile avec des collaborateurs non dédiés. Je l’ai rapidement arrêté en lui expliquant qu’il ne servait à rien qu’il se lance, car son équipe ne deviendrait jamais une équipe dans le sens agile du terme. Je l’ai vu se décomposer tout en me disant : « mon manager ne l’entendra pas de cette oreille ! ». J’ai été choqué par cette réponse et lui ai rappelé qu’il était  de son devoir de refuser de se lancer dans une action qui n’avait aucun sens. Il semblait pourtant terrifié à l’idée de refuser quelque chose à son chef. Cette attitude résignée, allant à l’encontre de l’objectif commun, le bien de l’entreprise, m’était incompréhensible.

Je me suis interrogé sur cette attitude et ai fait le lien avec un texte d’Étienne de la Boétie Le discours de la servitude volontaire. Se soumettre à la volonté de son chef et ce, même si cela va à l’encontre de l’entreprise ou de ses valeurs, c’est être dans la servitude. Être capable de dire non à sa hiérarchie et de la challenger par l’apport de nouveaux éléments, ainsi qu’être autonome, c’est être libre.

Dans ce texte, Étienne de la Boétie explique quels sont les trois facteurs qui amènent à servir plutôt qu’à être libre :

  1. L’habitude et la tradition
  2. La ruse des puissants pour abêtir leur sujet
  3. La chaîne de soumission

Dans la suite de cet article, je vais tenter de donner des pistes aux managers agiles pour mettre fin à cette attitude contre-productive de soumission volontaire au sein de leur entreprise.

L’habitude et la tradition

C’est le plus souvent par habitude et par tradition que nous sommes amenés à obéir et à nous soumettre. Souvent, nos parents, le système éducatif ou notre religion nous apprennent à obéir et donc nous habituent à cette obéissance. Cela devient un mode de fonctionnement naturel. Nous servons sans le remettre en question. C’est comme cela que l’on travaille depuis toujours et notre vocable illustre bien ce rapport usuel de domination et de soumission. Nous avons des donneurs d’ordre qui nous fournissent des bons de commande. Nous travaillons avec des supérieurs et des subordonnés dans une hiérarchie bien établie. Les projets sont menés par des chefs et des directeurs de projets. Nous demandons à nos responsables d’arbitrer des décisions.

« L’habitude, ce confort mortel ! », disait François Mitterrand.

Notre cerveau est tellement plastique qu’il est capable de s’adapter et de s’habituer à presque toutes les situations en assez peu de temps. Malheureusement, certaines habitudes vont à l’encontre de notre bien-être. La soumission va à l’encontre de notre créativité. Elle nous contraint et nous cantonne dans un petit périmètre.  Elle nous étouffe et nous empêche de nous épanouir comme le bonsaï dans son pot trop petit. Elle nous prive du meilleur de nous-même.

Pour apporter plus d’autonomie et donc de liberté aux collaborateurs, il va donc falloir aller à l’encontre de leurs habitudes qui représentent un frein important au changement. L’apport de nouvelles méthodologies et/ou frameworks agiles pourra aider en ce sens ; comme ils apportent avec eux un vocable, des processus et des gouvernances qui leur sont propres et qui bousculent de facto les habitudes.

Je recommande aussi de les pousser sans cesse à s’interroger et à prendre des décisions par eux-mêmes afin de les habituer à sortir de leurs habitudes. Ils seront ainsi à même de remettre sans cesse tout en question comme leur soumission aux différents processus et  systèmes de gouvernance de l’entreprise. Ces processus et systèmes doivent avoir un sens, être compris de tous et remis en question s’ils sont sources de contre-performance.

Concernant la tradition, je reprendrais simplement une phrase d’Édouard Helliot, ministre sous la IIIe république : « Le progrès, dans l’avenir, ce sera la tradition ».  C’est aux managers de rassembler les conditions nécessaires à l’émergence d’une nouvelle culture et donc d’une nouvelle tradition.

La ruse des puissants pour abêtir leurs sujets

Dans son texte, Étienne de la Boétie explique qu’il est dans l’intérêt du pouvoir de maintenir les individus dans l’ignorance de tout ce qui pourrait les attirer vers la liberté ainsi que de les maintenir dans une infantilisation afin de les détourner de la chose publique.

En ce qui concerne le monde de l’entreprise, je ne crois pas que les managers agissent par ruse, mais plus souvent par ignorance d’autres modèles mentaux que ceux qu’ils reproduisent. Certains managers ont tendance à ne pas partager des informations stratégiques, partant du principe qu’elles ne sont pas nécessaires au travail de leurs managés. En les laissant dans l’ignorance, cela amène les opérationnels à soit ne pas prendre les bonnes décisions à leurs niveaux, soit à ne pas les prendre du tout. Il peut être par exemple difficile de prioriser entre plusieurs sujets si on n’a aucune idée de la stratégie globale de l’entreprise. Il sera donc nécessaire de bien faire attention à être le plus transparent possible sur les  intentions de l’entreprise à tous les niveaux.

De même, une vision peu partagée, favorise le statu quo, la perte de sens et amène donc à la démotivation. Les équipes ainsi peuvent manquer d’ardeur au travail et certains managers vont se sentir obligés de micro-manager.

La posture des managers vis-à-vis des managés peut aussi susciter des comportements non voulus. Par exemple en agissant en parent protecteur ou normatif avec les équipes  ― dans le sens de l’analyse transactionnelle ― une posture de type enfant sera plus à même d’être induiteCette posture offre un relatif confort pour les managés, car elle permet de se dissocier complètement de l’entreprise et de ne pas partager la responsabilité des échecs. Ceux-ci sont systématiquement imputés aux mauvaises décisions des managers. Il n’y a donc aucune raison de se remettre en question.

Pour éviter ce type d’attitude, le manager devra veiller à rester dans une posture d’égal à égal avec ses managés, être le moins intrusif possible dans leur travail en leur faisant confiance à priori, à rester dans l’intention et non dans le comment et à soutenir l’équipe au jour le jour.

La chaîne de soumission

Le pouvoir est habituellement soutenu par quelques personnes, elles-mêmes soutenues par d’autres et ainsi de suite, jusqu’à ce que la totalité de l’entreprise soit soumise à une même autorité. C’est ce qu’on appelle plus communément la chaîne de commandement. Et ce n’est pas parce qu’il a été décidé au plus haut niveau de changer de paradigme en renouant avec l’autonomie des équipes que l’ensemble des managers vont suivre du jour au lendemain. Certains voudront garder le contrôle, d’autres continueront à vouloir imposer leur façon de faire et d’autres encore défendront leur territoire au dépit d’une bonne entente ou d’une bonne collaboration. Tout cela finira, en bout de chaîne, à l’impossibilité pour les équipes de travailler de manière agile : elles seront enlisées par des reportings, des standards et des processus encombrants qu’elles ne pourront pas contribuer à améliorer, car décidés dans de plus hautes instances.

Il existe plusieurs moyens d’y remédier. Tout d’abord, réduire la chaîne de commandement. Vu que nous souhaitons des équipes autonomes il y aura mécaniquement besoin de moins d’encadrement.  Il n’est pas nécessaire pour cela de renvoyer des managers, mais plutôt de les assigner à d’autres rôles qui peuvent être plus opérationnels et qui sont clés, comme product owner, tech lead, chapter lead.

Ensuite, réduire au maximum les outils et privilèges permettant d’abuser de son influence. Cela permettra de nous assurer que les managers managent grâce à leur leadership et pas uniquement grâce au rôle et à l’autorité donnés. Les outils/privilèges auxquels je pense sont par exemple la possibilité de distribuer des primes individuels ou des augmentations, distribuer des tâches, affecter des rôles. Ils semblent anodins, mais peuvent être redoutables lorsqu’on souhaite étendre son influence.

Enfin, et c’est le plus important, il sera nécessaire de montrer l’exemple dans la nouvelle posture voulue pour le management. L’exemplarité d’un manager vaudra pour mille de ses paroles. Typiquement, si le manager est capable de rompre cette chaîne de soumission en refusant sa propre soumission et en autonomisant ses équipes le message en sera d’autant plus fort.

Pour finir

Comme le dit si bien Étienne de la Boétie : « les esclaves n’ont ni ardeur, ni constance dans le combat ». Il en est de même des employés soumis. Et c’est pour cela que l’agilité pousse à ce que les employés soient autonomes à tous les échelons. J’espère avoir démontré avec cet article et le précédent que le changement d’attitude souhaité dans les équipes va de pair avec un changement de posture de la part des managers. Ce sera donc au management d’initier son changement afin d’obtenir les comportements voulus de la part des équipes agiles. Les équipes devront, elle, veiller à ce que leur autonomie aille continuellement en grandissant.

Pour conclure cet article je terminerais par deux citations. L’une d’Antoine de Saint Éxupéry qui conclut aussi la page jobs.netflix.com/culture à l’heure où j’écris ces lignes :

« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle ». Et l’autre d’Abraham Lincoln : « Vous ne pouvez pas forger le caractère et le courage en décourageant l’initiative et l’indépendance ».

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